承包商风险控制体制是关键。只有体制问题解决了，才能从根本上使风险发生的几率变为zui小，或者使风险带来的损失变成zui少。这主要应从以下几个方面入手：

企业制度保障，建立风险控制秩序

承包商的管理制度和组织形式的合理性是风险控制的基础，工程承包企业必须建立灵活务实的制度和组织形式。一般而言，承包风险的发生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企业制度不健全和工作秩序混乱造成的。表现在管理出现盲区，决策得不到执行，权力交叉，工作推诿，责任不明，秩序混乱。因此，有必要在公司的组织形式和管理制度上进行适合本企业的创新，以提高公司的活力;同时，建立明晰和井然的工作秩序，使决策得以顺利、有效地实施。适用的组织形式应以矩阵式项目经理制为主体，设立相应的风险管理部门，但管理跨度和管理层次不宜太多，应与公司发展规模相适应。此外，建立内部风险保护基金，以降低承包商运营风险，提高总体收益。

以投标过程为例，制订决策和营销两个层面的管理办法，规范工作流程;建立营销部门作为主要实施者的多部门的联合体;通过可行性论证形成报告;由决策层决策并实施的管理模式。控制要点表现在：一是营销部门要充分研究招标文件。对工程范围、有关付款条件等直接与承包人经济利益密切有关的条款要仔细推敲，必须会同相关部门在报价、工程质量、项目成本、资金回收等相关方面作可行性分析。如果对招标文件分析不透，盲目投标，很可能就会给垫资施工带来巨大风险。二是合同管理部门协同财务部门对建设单位资信特别是首度合作的建设单位进行严格的资信调查，包括开发项目的真实性和建设单位的注册情况、项目资金的来源以及到位情况、既往经营业绩、履约能力以及社会信誉等各方面情况的调查。三是决策层从程序和实体两个方面把好签约质量关。程序上要求就是对签约权的行使要有规范化的操作流程，实体上要求就是要对合约条款作综合评审，防止人人跑经营、个个都签约，难以保证签约质量，给企业带来很大的风险。因此，签约权的行使必须集中到法人层次，对施工企业授权代理人要有严格的资格要求，在程序上保证签约的规范。实体上要做好合约条款的评审工作。根据合同标的和项目风险大小，由企业内部相关部门对合同条款进行逐条评审，重大项目应由企业组成合同评审委员会，针对合同中存在的问题提出修改意见，提出解决问题的办法。

建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制

参照国外成熟的风险控制经验，在承包商实施施工过程中建立风险部门，并设立风险经理。其作用是对项目的潜在风险进行分析、控制和监督，并制定相应的对策方案，为决策者提供决策依据。风险经理直接对承包商负责。另外风险经理的工作可以延展到公司运营的整个过程，既可以延伸到单个项目投标报价前期准备和控制及实施工作，也可以围绕整个公司把握建筑市场脉搏进行阶段性管理。阶段性风险管理是针对项目的前期经营招标、中期实施、后期总结和处理三个阶段，进行的有效控制和根据相应风险决策而实行的动态前瞻式管理。

例如：实行风险部门经理委派制，并定位在项目副经理的地位，赋予他特定的职责权限，由公司直接领导，不受项目经理的行政干预，让他们能够在职责范围内开展风险防范和预警工作。风险经理一般都是由有较丰富的风险管理经验，且掌握风险识别、控制技术的人员担任;风险经理不仅要承担合同审批的职责，且要承担资产质量的动态监控的职责;在审批方式上实行项目经理与风险经理“双签”审批制度;采取授权到个人的授权管理方式;采取垂直管理的管理方式。

明确风险责任主体，加强目标管理

承包风险管理的关键点，在于确立风险责任主体及相关的责任、权利和义务。有了明确的责任、权利和义务，工作的广度、宽度和深度就一目了然，易于监督和管理。首先，定岗、定责，即确定岗位的数量及相应的任务和责任，但岗位和责任的确定又是灵活的，根据工程项目的进展或需要相应的变化。其次，进行目标管理。根据前面确定的责任、权利和义务，列出规范化表格，同时对应进行计划工作，使责任人明确工作的内容、性质、方法、期限、应变策略、检查人和向谁负责等事项。

以合同履约管理为例。经营管理部门要加强合同控制和经营承包管理工作，充分认识到履约管理是一种涉及到工程进度控制和各项基础管理的综合治理工程，制订合同履约管理办法、经营承包管理等办法并建立监督考核制度，建立起合同实施的透明化流程;项目经理部负责深化中间结算，强调工程进度款的中间结算，在竣工后按照合同约定及时办理竣工结算。收集并整理好原始凭据，抓紧建设方实物供料的结算和已付工程款的核对，为竣工结算创造条件;工程竣工后28天内向业主递交工程竣工报告及竣工验收资料;发包人确认后的28天内，承包人向发包人递交结算报告;发包人逾期不结算的承包人应当向其发出催款函。当竣工拖欠一旦发生，清理催讨要落实责任制，并辅以对责任人考核的奖罚激励措施。

按照风险分担的原则，合理的分配风险

明确的风险政策可以使企业风险发生的可能性和影响都落在风险容忍度之内。从工程整体效益的角度出发，zui大限度地发挥各方面的积极性。因为项目参加者如果都不承担任何风险，则他也就没有任何责任，当然也就没有控制的积极性，就不可能搞好工作。因此只有让各方承担相应的风险责任，通过风险的分配以加强责任心和积极性，达到能更好地计划与控制。但同时应注意承担者应该拥有预测、计划、控制的条件和可能性，有迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件，只有这样，参与者才能理性地承担风险。通过转嫁风险或与他人共担风险，把风险发生的可能性降低到管理当局的可容忍之内。

如垫资风险和工程款回收，一是针对业主，可以与其先签订成本价回购房合同，后针对回购房合同签订补充协议，明确购房不是目的，待建设单位工程款还清后释放回购房。也采取其他担保措施，防止业主在施工过程中完全销售建筑物，使得施工企业无法行使优先受偿权;对已经发生的拖欠应允许将拖欠款置换业主的生产要素，如业主的产品、机电设备、库存材料、房地产、股票、第三方债务的追索权等。以以股抵款、以债抵款、以物抵债等方式进行债务清理。二是针对分包商、材料商，可以与其在合同管理上落实招投标，合理转嫁资金风险，在所有分包和材料风险采购付款条件中都写明业主付款后，再按业主付款比例付款，风险共担，降低资金风险和管理风险。

除了以上几个方面，承包商还应积极寻求回避风险的新办法，利用国际上有效的风险回避和管理手段，以降低公司运营成本。此外，对于现有承包市场的调适和开拓新的市场，也不容忽视。新市场的建立一般是以新的施工技术和新型建造材料的推广为契机，所以，承包商要充分利用新技术、新材料和新工艺带来的机遇，开拓新市场，从而引导需求。

因此，承包商对工程风险的控制，应以企业制度的创新为基础，通过设立风险管理部门、风险经理和风险保护基金，建立相应阶段的动态前瞻性决策机制，以目标管理为主要形式，对各个施工过程、潜在风险因素和有关细节进行科学的管理和控制，以降低风险带来的损失，提高盈利能力和资本效率。这样，承包商才能在竞争日趋激烈的未来建筑市场确保不败，无论是面对建筑业的繁荣期还是萧条期，始终保持企业的活力。