工程项目进度管理标准怎样设定

1.以预期利润标准确定目标工期。在市场经济条件下，施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳，以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同，施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动，直至zui终形成质量合格的建筑产品，其目的就是为了实现上述预期利润，但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大，以及向业主支付误期损失费等现象的发生，从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。

2.以费用工期标准确定目标工期。施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快，将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出，施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用zui低工期并以其作为目标工期。在这里，目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上，由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加，其间接费却随着工期缩短而减少，这样在工期取不恰当的情况下，直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少：工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化，相应使工程费用达到zui小取值的该恰当工期则被称为“费用zui低工期”。

3.以资源工期标准确定目标工期。工程项目进度管理过程中，施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此，企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到zui短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期zui短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够zui大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误，从而保证企业不致因此陷入被动。

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